REDAKTOR CENTRUM
Piotr Waszczuk, redaktor Centrum Wiedzy erpstandard.pl czeka na Państwa komentarze i opinie dotyczące serwisu.
reklama
reklama
reklama
WHITEPAPERS
VSoft
Obieg dokumentów. VSoft SA - case study
Firma VSoft SA stanęła przed problemem coraz większej ilości otrzymywanych i wysyłanych dokumentów, w tym faktur kosztowych. Rozbudowana struktura oraz konieczność ciągłej weryfikacji i akceptacji ponoszonych kosztów czyniły obieg faktur w formie papierowej procesem kosztowym i czasochłonnym. I wtedy pojawił się VIMS.
powiększ tekst 
ARCHIWUM
Umarł król, niech żyje król
22 stycznia 2008
Globalizacja to także przedkładanie korzyści całej firmy nad interesy lokalnego rynku. To proces, który głęboko ingeruje w sposób działania lokalnych biur. Ekonomia wymusza standaryzację, ale zachęca także do indywidualnej przedsiębiorczości. Świadczy o tym przykład British American Tobacco.Computerworld —
Musimy się dogadać jako ludzie, a nie tylko jako menedżerowie. Zrozumieć swoje cele i uwierzyć w dobrą wolę drugiego. Wówczas przestajemy od siebie tylko wymagać, ale również współpracujemy, aby zapobiegać sytuacjom konfliktowym. Przecież wiadomo, że zasobów jest zawsze za mało w stosunku do potrzeb, a i kolizje priorytetów w skali regionu czy całej korporacji są nieuniknione - mówi Roman Maret, szef IT w British American Tobacco. Proces przyspieszonej globalizacji w British American Tobacco (BAT) trwa od kilku lat. Wcześniej lokalne rynki działały wg podobnego wzorca. Niemal każdy z nich w kraju posiadał wszystkie struktury potrzebne do prowadzenia skutecznej sprzedaży: produkcję, logistykę, IT, zarządzanie markami. Był skupiony na własnym rynku i zorientowany na zaspokojenie jego potrzeb. Koncern stanowił federację samowystarczalnych rynków sprzedaży.
Proces przekształcania BAT w firmę globalną przyspieszył w 2004 r. Wtedy to koncern wydzielił zintegrowany łańcuch dostaw, zoptymalizował liczbę fabryk, wprowadził standardy procesów, materiałów i formatów. Globalizacja oznaczała także korektę strategii rynkowej. Inwestowanie przede wszystkim w międzynarodowe, a nie popularne lokalnie, marki. Standaryzację procesów, danych i metod raportowania, a także outsourcing niektórych obszarów do globalnych firm (np. do DHL).
Części komórek udało się uchronić przed nadmiernymi zmianami wynikającymi z przekształceń. Tak było w przypadku fabryki w Augustowie. Jej menedżerowie zawczasu zadbali o to, by była w czołówce firm koncernu, w zestawieniach dotyczących jakości, organizacji produkcji czy zarządzaniu kosztami. Wszystko udokumentowane obiektywnymi certyfikatami i wynikami w korporacyjnym benchmarku. Nawet pomimo tego, że nie prowadzi do niej żadna autostrada, została europejskim centrum produkcyjnym.
Zmiany wynikające z globalizacji nie ominęły także IT. W ramach całego procesu koncern zestandaryzował platformy, zmienił model funkcjonowania, a w konsekwencji, całe struktury organizacyjne. Roman Maret, szef IT w BAT śmieje się, że mógłby napisać esej pt. "Jak zbudowałem dział IT w Polsce i jak go zlikwidowałem". Może zachować prawdziwe, a nie wisielcze, poczucie humoru tylko dlatego, że zarówno on, jak i inni menedżerowie BAT w Polsce, zawsze starali się, aby tworzyć struktury, które w możliwie najbardziej efektywny sposób wspierają potrzeby biznesowe koncernu i były liderami zmian.
IT globalne
Historia BAT w Polsce zaczęła się - tak jak wielu koncernów FMCG - od utworzenia w Warszawie działu handlowego z nowoczesną i przedsiębiorczą załogą, w większości młodych, ekspansywnych ludzi. Gdy dokupiono fabrykę w odległym Augustowie, przed kadrą zarządzającą stanęło nie lada zadanie - zintegrowanie dwóch zupełnie różnych kulturowo i zadaniowo podmiotów. Roman Maret, jako szef IT, odpowiedzialny za informatyczne wsparcie wdrożenia SAP, czyli systemu integrującego produkcję i sprzedaż, może sobie przypisać ważną rolę w wypełnianiu tego zadania.
Dziś Roman Maret przekształca budowany przez lata zespół IT w dział informatycznego wsparcia lokalnego biznesu. W korporacji na szczeblu centrali powstało wydzielone centrum Group Service Delivery. "Standardowo działy IT w wielkich firmach dzielą się na część formułującą wraz z biznesem wymagania dla rozwiązań informatycznych (demand IT), złożone w dużej części z analityków, oraz część, która dostarcza te rozwiązania, przez ich zakup lub wytworzenie, a także wspiera ich dalszą pracę (Supply IT). GSD jest właśnie takim globalnym dostawcą standardowych usług IT dla wszystkich jednostek biznesowych. Ludzie, którzy zajmowali się tym lokalnie, zostali włączeni do tej centralnej jednostki, choć fizycznie oczywiście są w dawnych lokalizacjach" - mówi Roman Maret.
W efekcie standardy, procesy, procedury, narzędzia, kontrakty są globalne, albo choć regionalne (np. Data Centres), ale ludzie są lokalnie. Każda lokalizacja ma swojego reprezentanta GSD, który jest przedstawicielem rynku końcowego w relacjach z GSD. Roman Maret, jako szef IT w Polsce, czyli ten, który przekłada potrzeby biznesu na język IT, jest klientem GDS. To on musi wynegocjować we współpracy z lokalnym przedstawicielem GSD jak najlepsze warunki zaspokojenia tych potrzeb przez GSD. "W postaci GSD już mam globalnego zewnętrznego - choć w 100% należącego do BAT - dostawcę usług. W dalszej kolejności, również formułowanie potrzeb biznesowych wobec IT, czyli rozwój zastosowań informatyki, zostanie scentralizowane. Ma to ekonomiczny sens" - twierdzi Roman Maret.
W ten sposób dzieło przekształcenia znakomitego, samowystarczalnego działu IT odbyło się bez uszczerbku dla obsługi informatycznej, lokalnej działalności firmy.
Dobre i złe wieści
Co ta zmiana oznacza dla ludzi IT? "Cieszę się, że nie muszę zajmować się już serwerami, kablami, telekomunikacją itd. Dzisiejsze technologie naprawdę pozwalają na centralizację, a jej racja ekonomiczna jest oczywista z punktu widzenia korporacji. Ja z satysfakcją zajmuję się biznesem" - wyjaśnia Roman Maret.
Dla wielu specjalistów IT to unikalna szansa na rozwój zawodowy. "Świetni specjaliści od technologii zostaną na pewno zauważeni przez centralne struktury, wszędzie na świecie są w cenie. Dobrzy menedżerowie IT będą awansować, choćby na stanowiska dyrektorów marketingu czy dyrektorów generalnych" - mówi Aleksander Wyka, partner w Human Capital Partners, firmie executive search.
Nikt w firmach, tak dobrze jak menedżerowie IT, nie umie zarządzać projektami, myśleć analitycznie, przekładać koncepcji na procesy. To są umiejętności, które otwierają im drogę na najwyższe funkcje menedżerskie.
Zarządzam jak firmą
Mnie obowiązuje racjonalność globalna. Jeśli rynek końcowy zgłasza jakąś potrzebę, to najpierw muszę sprawdzić, czy gdzieś na świecie w BAT już nie funkcjonuje stosowne rozwiązanie. Jeśli nie, to mogę je kupić czy przygotować, ale tylko wtedy, gdy będzie użyteczne i stosowane regionalnie, na więcej niż jednym rynku - wyjaśnia Michał Andruszkiewicz, Group Service Delivery, Customer Service Manager na region Polski i Czech w British American Tobacco. Dla osób, które trafiają do międzynarodowych struktur, takich jak GDS, to jednak także wyzwanie. Muszą nauczyć się funkcjonowania w międzynarodowym, wielokulturowym środowisku. Lokalnym przedstawicielem GSD jest Michał Andruszkiewicz. To jeden z pierwszych takich menedżerów w europejskiej strukturze BAT. Zbiera doświadczenia, tworzy praktyki, którymi potem będzie dzielić się z mniej doświadczonymi kolegami z korporacji. Część dawnych podwładnych Romana Mareta jest dzisiaj jego współpracownikami.
Docelowa struktura organizacyjna IT jeszcze się kształtuje. Wiadomo, jaki jest model ogólny, ale szczegółowe rozwiązania kształtować będzie życie. "Przyjęliśmy, że wszystkie dotychczasowe usługi będą dalej świadczone, ponadto uzgodniliśmy, że będą świadczone nie gorzej i nie za więcej niż dotąd" - twierdzi Michał Andruszkiewicz. Jest to założenie ostrożne, ale przecież wiadomo, że zmiany są przeprowadzane po to, aby podnieść ich jakość, jednocześnie pilnując kosztów.
W BAT liczą, że już sama zmiana organizacyjna może przynieść wyraźne efekty w postaci optymalizacji. "Ujednolicenie technologii i systemów w ramach regionu powoduje spadek kosztów utrzymania. Ważne są też dwie inne cechy nowej sytuacji. Przede wszystkim działam jak firma, zarządzam nią, jestem rozliczany przez właściciela. To naprawdę wyzwala kreatywność w usprawnianiu procesów i realizacji zadań. Po drugie, mam silniejszą pozycję w korporacji, niż gdybym był lokalnym szefem IT. Nie dopominam się w centrali o moje sprawy z pozycji pracownika rynku końcowego, a więc dość odległego od centrum, lecz jestem częścią jednej z centralnych struktur tej korporacji. Mój głos jest słyszany, ważny, dużo więcej mogę załatwić dla rynku końcowego, mając taką pozycję" - wyjaśnia Michał Andruszkiewicz.
Warunkiem skutecznego działania w takiej strukturze jest umiejętna komunikacja w międzynarodowym środowisku, które pracuje i negocjuje często wirtualnie. Trzeba lepiej rozumieć ludzi, którzy są inni, niż ci w najbliższym otoczeniu. "Już wiem, że trzeba koniecznie poznać ich osobiście. Tego nie zastąpią żadne procedury czy e-maile. Skutecznie działać w zespołach wirtualnych można tylko wtedy, gdy pisząc list czy telefonując, wyobrażam sobie twarz mojego rozmówcy i mam jakieś wspomnienie z naszych bezpośrednich kontaktów. Po drugiej stronie jest tak samo. Nie mogę być anonimowy - bez twarzy - dla człowieka, z którym mam wspólne sprawy" - twierdzi Michał Andruszkiewicz.
Rozmowy dyplomatyczne
Gdy Roman Maret siada do rozmów z Michałem Andruszkiewiczem, to obaj wiedzą, że są na siebie skazani. Równocześnie każdy stara się wywalczyć jak najwięcej. Wydawałoby się, że sytuacja jest patowa. "Musimy się dogadać jako ludzie, a nie tylko jako menedżerowie. Zrozumieć swoje cele i uwierzyć w dobrą wolę drugiego. Wówczas przestajemy od siebie tylko wymagać, ale również współpracujemy, aby zapobiegać sytuacjom konfliktowym. Przecież wiadomo, że zasobów jest zawsze za mało w stosunku do potrzeb, a i kolizje priorytetów w skali regionu czy całej korporacji są nieuniknione" - mówi Roman Maret. "Mnie obowiązuje racjonalność globalna. Jeśli rynek końcowy zgłasza jakąś potrzebę, to najpierw muszę sprawdzić, czy gdzieś na świecie w BAT już nie funkcjonuje stosowne rozwiązanie. Jeśli nie, to mogę je kupić czy przygotować, ale tylko wtedy, gdy będzie użyteczne i stosowane regionalnie, na więcej niż jednym rynku" - wyjaśnia Michał Andruszkiewicz.
Skuteczne działanie w takich warunkach wymaga dyplomacji. Nie jest więc przypadkiem, że Michał Andruszkiewicz, oprócz wykształcenia informatycznego, jest także politologiem. "Wcale mnie nie dziwi taka kompetencja w przypadku osoby działającej jednocześnie na rynku lokalnym, ale reprezentującej interesy globalne korporacji, a przy tym w wirtualnym międzykulturowym środowisku. Taki człowiek musi mieć zdolności psychologiczne i wielką wyobraźnię. Musi współpracować z ludźmi, którzy mają inne cele niż on, cele których do końca nie rozumie, musi zaakceptować ich zachowania dyktowane tymi celami, a jednocześnie osiągać cele, które przed nim postawiono" - mówi Aleksander Wyka z Human Capital Partners. Człowiek z takim doświadczeniem sprawdzi się później na każdym stanowisku menedżerskim, zwłaszcza jako dyrektor operacyjny w regionie lub w centrali. Podobne kariery stają się coraz częściej udziałem innych specjalistów, którzy zaczynali od IT.
wydrukuj
Komentarze
Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Twój może być pierwszy...
